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Achim stams foto16 Achim Stams

Was ich als angehende Führungskraft über Auswahlverfahren wissen sollte!

Wenn ich mich als Kandidat auf eine Führungsposition bewerbe, kann ich heutzutage davon ausgehen, dass ich dafür in den allermeisten Fällen ein eignungsdiagnostisches Auswahlverfahren durchlaufen muss. Wie dieses aussieht und was ich dabei an Fragen beantworten bzw. Aufgaben lösen muss, hängt sowohl vom Unternehmen als auch von der Art der Position ab. Mit dem nachfolgenden Artikel möchte ich für alle Nachwuchs-Führungskräfte ein bisschen „Licht in’s Dunkel“ bringen…

Die Verfahrensarten

In der Regel werden bei Führungspositionen im unteren und mittleren Management entweder situative und/oder biographisch orientierte Verfahren eingesetzt. Situative, also verhaltensbasierte Verfahren und Übungen, wie sie oft und gerne in klassischen Assessment Centern eingesetzt werden, sind am häufigsten bei der Auswahl von Young-Professionals bzw. Nachwuchs-Führungskräften vorzufinden. Ab dem mittleren Management wird in der Regel ein biographisch-orientiertes Verfahren, bestehend aus einem strukturierten Interview, ergänzt um spezifische Testverfahren oder Fallstudien, verwendet. Dieses „Paket“ findet man häufig auch unter der Bezeichnung „Management Audit“ oder „Einzel-Assessement“ (siehe Abb. 1).

Diese Unterscheidung wird vor allem deshalb vorgenommen, weil bei Nachwuchs-Führungskräften ja per Definition noch keine wirkliche Führungserfahrung vorliegt, so dass der Einsatz eines biographischen Verfahrens, das sich an bis dato gemeisterten Führungssituationen und Führungserfahrungen ausrichtet, sehr schnell an Grenzen stoßen würde. Folglich greifen Personalverantwortliche hier präferiert auf die Simulation von Führungssituationen zurück, wie es im Assessment Center üblicherweise der Fall ist.

Was bedeutet das für mich als Nachwuchs-Führungskraft?

Nun, die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in Verhaltenssimulationen (also Rollenspielen) oder Präsentationsübungen getestet werden, ist relativ hoch.

Und wie kann ich mich darauf vorbereiten?

Das wichtigste wird erst mal sein, die eigene Nervosität abzulegen und den gesunden Menschenverstand beizubehalten. Das gelingt am ehesten mit dem praxisnahen Üben von Rollenspielen oder Präsentationen. Wir haben dazu ein spezielles Rollenspielsetting zur Vorbereitung auf solche Testverfahren entwickelt.
Konkrete Termine und weitere Infos finden Sie hier: http://www.pme-stams.de/Aktuelles 

 

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Abb. 1: Überblick über die Verfahrensarten

Qualitätsstandards

Bezüglich der Qualität, mit der solche Verfahren durchgeführt werden, gibt es leider himmelweite Unterschiede. Abhängig von der fachlichen Expertise der internen Personaler und ihrer beratenden Dienstleister kann die Art, Dauer und Angemessenheit der einzelnen Verfahrensbausteine extrem stark variieren. Nach der DIN 33430[1] zur beruflichen Eignungsdiagnostik gibt es definierte Qualitätsstandards, die für Auswahlverfahren gelten sollen, allerdings ist die DIN rechtlich leider nicht bindend.

Bei der Konzeption und Durchführung von Assessment Centern sollten danach zum Beispiel folgende Aspekte gelten:

  1. Auftragsklärung 
    Verbindliche Klärung und Kommunikation der Ziele und der Rahmenbedingungen. 

  2. Arbeits- und Anforderungsanalyse
    Exakte Analyse der konkreten Anforderungen.

  3. Übungskonstruktion
    Arbeitssimulationen als methodische Basis des Assessment Centers.

  4. Beobachtung und Beurteilung
    Systematische Verhaltensbeobachtung als Grundlage für die Eignungsdiagnose.

  5. Beobachterauswahl und -vorbereitung
    Fundierte und treffsichere Entscheidungen durch gut vorbereitete Beobachter, die das Unternehmen angemessen präsentieren.

  6. Vorauswahl und Vorbereitung
    Systematische Vorauswahl und offene Vorinformation.

  7. Vorbereitung und Durchführung
    Transparenter, zielführender Ablauf durch gute Planung und Moderation des ACs.

  8. Feedback und Folgemaßnahmen
    AC-Teilnehmer haben ein Recht auf individuelles Feedback, um so das Ergebnis nachvollziehen und daraus lernen zu können.

  9. Evaluation
    Regelmäßige Güteprüfungen und Qualitätskontrollen.

In der Praxis gibt es nur wenige Unternehmen, die sich tatsächlich an all diese Qualitätsanforderungen halten. Bei konzerngebundenen Unternehmen kann man aber erwarten, dass die DIN 33430 zumindest bekannt ist und man sich bei der Gestaltung des Auswahlprozesses ein Stück weit daran orientiert.

Was bedeutet das für mich als Nachwuchs-Führungskraft?

Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen ist es eher unwahrscheinlich, dass die o.g. Aspekte alle berücksichtigt werden. Selbst bei konzerngebundenen Unternehmen gibt es keine Garantie dafür, dass diese Qualitätskriterien immer eingehalten werden.

Und welche Konsequenz hat das für meine Bewerbung?

Sie wissen zumindest schon mal, worauf es bei einem professionell gestalteten AC-Prozess ankommt. So können Sie sich ein eigenes Bild von der Qualität des Personalbereiches machen und im Zweifelsfall ein konkretes Feedback einfordern - auch wenn Sie nur „zweiter Sieger“ geworden sind! 

Inhaltlicher Aufbau von Situativen Verfahren

Die Übungsarten, die bei Assessment Centern eingesetzt werden, lassen sich wie folgt (in der Reihenfolge der Häufigkeit ihrer Anwendung)  kategorisieren:

  1. Präsentationsübung
    Einzel-Vorbereitung und anschl. Präsentation eines meist vorgegebenen Themas (z.B. Grundsätze moderner Führung) vor einem Beobachterteam.

  2. Rollenspiel
    Gesprächssimulation zu einem bestimmten Thema (z.B. Führung eines kritischen Mitarbeitergespräches) mit einem der Beobachter als Gesprächspartner.

  3. Fallstudie
    Analyse von (meist fiktiven) Unternehmenszahlen und -daten und Aufbereitung einer Zusammenfassung der wichtigsten Schlüsse und möglicher Maßnahmen.

  4. Interview
    Meist halb-standardisiertes Kurz-Interview zu vorgegebenen Kompetenzfeldern (z.B. Umgang mit Konflikten,  Selbstreflexion etc.).

  5. Gruppendiskussion
    Diskussion mit den anderen Teilnehmern im Rahmen eines Gruppenverfahrens zu einem vorgegebenen Thema (z.B. Priorisierung von Aufgaben).

  6. Postkorbübung
    Sichtung von (fiktiven) Posteingängen mit Hinblick auf das Erkennen von zeitlichen Überschneidungen oder Abhängigkeiten (z.B. anhand eines Terminkalenders).

  7. Intelligenztest
    Kognitiver Leistungstest, der (meist in elektronischer Form) innerhalb einer limitierten Zeit die Lösung spezifischer Aufgaben vorsieht.

  8. Persönlichkeitstest
    Elektronischer oder Papier-gestützter Fragebogen, der auf Basis einer vorzunehmenden Selbsteinschätzung ein spezifisches Persönlichkeitsprofil erstellt.

Die prognostische Validität der verschieden Übungsarten (also die Vorhersagegenauigkeit für den beruflichen Erfolg) ist sehr unterschiedlich und hängt von den spezifischen Anforderungen der vakanten Position ab. Meist werden drei oder vier der o.g. AC-Bausteine kombiniert und - über den Tag verteilt - erhoben, um zu einer validen Einschätzung der teilnehmenden Kandidaten zu kommen. 

Organisatorischer Rahmen von Situativen Verfahren

Ein Assessment Center geht meist über einen oder sogar (in Ausnahmefällen) auch mehrere Tage, mit einer oder mehreren Gruppen von Kandidaten und verschiedenen Beobachtern. Üblicherweise gibt es zunächst eine Vorstellungsrunde vom Moderator und von den Beobachtern sowie eine kurze Einweisung in den zeitlichen und organisatorischen Ablauf.

Im Sinne der Transparenz und Fairness sollten dabei folgende Eckpunkte vermittelt werden:

  1. Zeitlicher Rahmen
    Im Idealfall erhält jeder Kandidat einen individuellen Zeitplan ausgehändigt, wo Vorbereitungs-, Durchführungs- und auch Pausenzeiten minutiös aufgeführt sind.

  2. Übungsarten
    Dieser Zeitplan sollte auch aufführen, um was für eine Art von Übung es sich jeweils handelt und was darin erwartet wird.

  3. Vorbereitung
    Bei der Angabe der Vorbereitungszeiten sollte aufgeführt sein, welches Material die Kandidaten zur Verfügung haben, um ihre Aufgabe wahrzunehmen (z.B. Flipchart, Metaplankarten, Notebook o.ä.).

  4. Durchführung
    Während die Vorbereitung der Kandidaten meist parallel in einem größeren Raum stattfinden, wird die Durchführung der Übung (Rollenspiel, Präsentation etc.) in einem kleineren, separaten Raum stattfindet, wo der Moderator und die Beobachter Sie und die anderen Kandidaten sukzessive empfangen.

  5. Auswertung
    Die wesentlichen Anforderungen der vakanten Position sollten ja schon im Vorfeld (z.B. im Rahmen eines Erstgespräches) vermittelt worden sein. An dieser Stelle geht es um die Frage, nach welcher Methodik die Auswertung erfolgt. Gibt es eine numerische Skalierung oder nur eine verbale Beschreibung Ihres Verhaltens? Welche Kriterien bzw. Kompetenzen werden in welcher Übung gemessen?
    Mein Tipp: Wenn Sie unsicher sind, nach welcher Methodik Sie bewertet werden, fragen Sie im Feedbackgespräch ruhig nach.

  6. Feedback
    Es sollte bekannt geben werden, wie und an welcher Stelle ein Feedback erfolgt. Manchmal wird dies unmittelbar nach jeder Übung gegeben, in anderen Fällen erfolgt dies erst am Abschluss des Verfahrens. Auf jeden Fall haben die Teilnehmer - unabhängig von der Entscheidung - ein Anrecht auf ein qualifiziertes und verhaltensbasiertes Feedback. Es sollte in einem professionell durchgeführten Verfahren auch das Delta zwischen Soll (= Anforderungen) und Ist (= Ihre Performance) anhand von Kompetenzbereichen aufgezeigt werden können.

Inhaltlicher Aufbau von Biographischen Verfahren

Das Kernstück des Management Audits bildet das strukturierte Interview. Dies beinhaltet eine Fragetechnik zu unterschiedlichen Themenfeldern, die der entsprechende Interviewer nach einem bestimmten Muster vornimmt. Dabei findet man am häufigsten das „Behaviour Description Interview“ (Abb. 2) bzw. die daran angelehnte „STAR-Methode“ (Abb. 3) vor:

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Abb. 2: Behaviour Description Interview 

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Abb. 3: STAR-Methode

 

Dabei bedient sich der Interviewer in aller Regel eines sog. Interviewleitfadens, der nach verschiedenen, anforderungsspezifischen Dimension gegliedert ist. Diese wiederum richten sich i.d.R. nach einem unternehmensspezifischen Kompetenzmodell (vgl. Abb. 4), aus dem dann die für die Funktion relevanten Kompetenzbereiche abgeleitet werden. Welche der jeweiligen Bereiche als besonders wichtig angesehen werden, hängt maßgeblich von der Art der Stelle bzw. Tätigkeit ab. So wird man beispielsweise bei einem Abteilungsleiter in der Buchhaltung sicherlich andere Kriterien (wie z.B. Sorgfalt, strukturiertes Arbeiten, Gewissenhaftigkeit etc.) als erfolgskritisch ansehen als bei einem Teamleiter im Vertrieb, wo z.B. Kommunikation, Beziehungsmanagement oder Leistungsmotivation eine große Rolle spielen dürften.

 

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Abb. 4: Kompetenzmodell (Beispiel)

 

Je nach relevantem Kompetenzfeld werden also vorab verschiedene Leitfragen erstellt, die der Interviewer im Laufe des Gespräches mehr oder weniger flexibel einstreuen wird, um diese dann in (wie in den Abb. 2 und 3 skizziert) mit einer bestimmten Fragetechnik zu vertiefen. Die Antworten zu den gestellten Fragen werden dann in ein Bewertungsschema überführt, das dem Interviewer im Idealfall erlaubt, anhand der getätigten Antworten eine möglichst punktgenaue Einschätzung vorzunehmen (Abb. 5).

 

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Abb. 5: Bewertungsmethode

 

Natürlich gehen nicht alle Unternehmen bzw. Interviewer nach dieser Systematik vor. Bei professionell arbeitenden Personalbereichen kann man allerdings davon ausgehen, dass eine kompetenzbasierte Fragetechnik mit entsprechenden Leitfragen und einer strukturierten Auswertungsform stattfinden wird. Ob es nun ein oder zwei Interviewer sein werden, hängt von der Bedeutung der Stelle und dem Aufwand, den man dafür betreiben möchte, ab. Nicht selten findet man auch ein „gemischtes Tandem“, bestehend aus einem externen Berater und einem internen Zweitinterviewer, der entweder aus dem Personalbereich oder aus dem betroffenen Linienbereich kommt.

Was bedeutet das für mich als Nachwuchs-Führungskraft?

Höchstwahrscheinlich werden Sie im Laufe des Bewerbungsprozesses ein oder mehrere solcher Interviews durchlaufen.

Und wie kann ich mich darauf vorbereiten?

Auch das eigene Antwortverhalten in Interviews lässt sich üben. Damit werden Sie zwar nicht auf jede erdenkliche Frage vorbereitet sein, aber gut 80% der üblichen Fragen lassen Sie über ein spezielles Interviewtraining erfassen und im Rahmen eines individuellen Coachings behandeln.
Konkrete Termine und weitere Infos finden Sie hier: http://www.pme-stams.de/Aktuelles

 

Oft wird das Interview noch durch ein Testverfahren ergänzt. Dabei kann es sich beispielweise um eine sog. Fallstudie handeln, bei welcher der Kandidat die Aufgabe hat, eine bestimmte (i.d.R. fiktive) unternehmerische Aufgabe zu bearbeiten. Auf Basis von spezifischen Unterlagen (z.B. Unternehmensbilanzen, Marktstudien, Mitarbeiterbefragungen etc.) soll möglich schnell und treffsicher analysiert werden, wo es Verbesserungspotenziale gibt und welche Maßnahmen helfen können, hier eine Lösung zu finden Siehe Abb. 6). 

 

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Abb. 6: Fallstudie

 

Alternativ dazu werden auch häufig Persönlichkeitstests eingesetzt. Diese sind in der Regel so konzipiert, dass sie auf Basis des eigenen Antwortverhaltens einen Abgleich mit einer Normstichprobe vornehmen, um daraus spezifische Stärken oder Schwächen zu ermitteln, die für die Position als relevant angesehen werden. So kann beispielsweise die persönliche Leistungsbereitschaft, das Problemlöseverhalten oder die Gestaltung von Beziehungen mit anderen als besonders relevant angesehen und mit bestimmten Fragen untersucht werden. Leider gibt es hier neben sehr validen und wissenschaftlich fundierten Verfahren auch eine Vielzahl von Tests am Markt, deren theoretisches Konstrukt durchaus fragwürdig ist.

Was bedeutet das für mich als Nachwuchs-Führungskraft?

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen im Rahmen des Bewerbungsprozesses auch spezifische Testverfahren einsetzt, ist zwar eher gering, aber nicht auszuschließen.

Und wie kann ich mich darauf vorbereiten?

Bei Persönlichkeitstests ist eine spezielle Vorbereitung weder sinnvoll noch hilfreich. Hier hilft am ehesten der gesunde Menschenverstand. Bei kognitiven Leistungstests und Fallstudien ist eine Vorbereitung schon eher möglich, allerdings sollten Sie beachten, dass hier Aufwand und Nutzen in keinem sehr günstigen Verhältnis stehen. Im Rahmen unseres spezifischen Bewerbercoachings können  Sie aber auch dies trainieren.
Konkrete Termine und weitere Infos finden Sie hier: http://www.pme-stams.de/Aktuelles

Genereller Tipp: Lassen Sie sich im Zweifelsfall die Metastudien zu den Gütekriterien wie Objektivität, Reliabilität (Verlässlichkeit) und Validität (Gültigkeit) des Tests vorlegen. Ein wissenschaftlich fundierter Test verfügt über entsprechende Werte und macht diese auch transparent. Falls man hierzu keine Auskunft geben kann oder will, müssen Sie für sich selbst überlegen, ob Sie in diesem Unternehmen eine Führungsaufgabe übernehmen wollen oder nicht.

Und wenn Sie Fragen zu den berichteten Gütekriterien haben, helfen wir Ihnen gerne weiter. Hier können Sie mit uns Kontakt aufnehmen:  http://www.pme-stams.de/Kontakt

 

Organisatorischer Rahmen von Biographischen Verfahren

Ein Management Audit wird üblicherweise als Einzelverfahren durchgeführt. Der Moderator/Interviewer und - sofern vorhanden - der Beobachter/Co-Interviewer werden sich Ihnen vorstellen und eine kurze Einweisung in den zeitlichen und organisatorischen Ablauf vornehmen. Die Information an den Teilnehmer sollte neben der Dauer und Struktur des Verfahrens auch Anforderungen an den/die Stelleninhaber(in) bzw. die daraus abgeleitete Soll-Kompetenzen enthalten[2]. Der Ablauf sieht üblicherweise wie folgt aus:

  1. Zeitlicher Rahmen und Übungsarten
    Ein Management Audit wird in der Regel nur über einen halben Tag andauern. Während das strukturierte Interview ohne weiteres zwei bis drei Stunden dauern kann, ist bei einem ergänzenden Verfahren (Fallstudie oder Testverfahren) von einem Zeitfenster zwischen 30 und 90 min auszugehen.

  2. Vorbereitung
    Vorbereitungszeiten gibt es im Prinzip keine, da Interview und Testverfahren direkt angegangen werden. Beim Einsatz einer Fallstudie werden Sie aber eine fest definierte Bearbeitungszeit bekommen, bevor Sie Ihre Erkenntnisse vorstellen bzw. diskutieren dürfen. 

  3. Durchführung
    Diese ist meist noch intensiver als beim Assessment Center, da Sie die ganze Zeit gefordert sein werden, während ein (Gruppen-) AC auch durchaus mal Verschnaufzeiten für die Kandidaten beinhaltet.

  4. Auswertung
    Während der Durchführung arbeiten die Beurteiler meist mit kompetenzbezogenen Transkriptionsbögen (Interviewleitfaden bzw. Beobachtungsbogen), um sich auf die für den jeweiligen Abschnitt relevanten Kompetenzbereiche fokussieren zu können.

  5. Feedback
    Es sollte ein erstes Feedback direkt im Anschluss erfolgen. Abhängig von dem unternehmensinternen Entscheidungsprozess kann das endgültige Urteil aber noch mehrere Tage oder Wochen dauern. Auf jeden Fall haben Sie auch hier - unabhängig von der Entscheidung - ein Anrecht auf ein qualifiziertes Feedback, das Ihr gezeigtes Verhalten widerspiegelt und Ihnen Gelegenheit zur differenzierten Reflexion gibt.


Weiteres Vorgehen

Soweit erst mal zu Aufbau, Struktur und archetypischem Ablauf von Auswahlverfahren für Führungspositionen im unteren und mittleren Management.

Es bleiben einige wichtige Fragen:

  • Wo liegen meine Stärken und Schwächen?
  • Wie kann ich mich auf ein entsprechendes Auswahlverfahren vorbereiten?
  • Und wie gehe ich im Zweifelsfall mit meiner eigenen Nervosität um?

Wir bei PME helfen Ihnen dabei, sich gezielt auf ein Assessment Center oder Management Audit/Interview vorzubereiten. Dazu können Sie bei uns ein Probe-Verfahren durchlaufen, das Ihnen nicht nur die Fragetechniken und Übungsarten des anstehenden Verfahrens im eigenen Erleben näher bringt, sondern Ihnen auch aufzeigt, welche Wirkung Sie in Ihrem Verhalten bei Ihrem Gegenüber erzeugen. Dies fängt mit einem Abgleich zwischen Fremd- und Selbstbild an und geht über das Einüben verschiedener Bausteine weiter bis hin zur abschließenden Hilfestellung hinsichtlich möglicher Entwicklungsfelder.

Am Ende werden Sie nicht nur in der Lage sein, sich besser und differenzierter zu reflektieren sondern auch wissen, wie Sie in einem Assessment Center oder Management Audit bestimmte Akzente setzen können, die im Sinne des Anforderungsprofils als erfolgskritisch gesehen werden.

Sprechen Sie uns einfach an, denn Ihr Erfolg ist unser Erfolg!

Kontakt unter:  http://www.pme-stams.de/Kontakt

 

 

 

[1]   vgl. „Grundwissen für die berufsbezogene Eignungsbeurteilung nach DIN 33430“, Pabst Science Publishers
    2005, Westhoff et al.

[2] vgl. „Executive Assessment - Instrumente, Trends, Herausforderungen“, Springer Gabler Verlag 2015,
   Weinert & Stulle (Hrsg.), S. 66-75, Achim Stams

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