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Marina S. (28 J.) ist nach Abitur und abgeschlossener Berufsausbildung von ihrem mittelständischen Unternehmen übernommen worden und seit 5 Jahren in ihrem Beruf tätig. Sie liebt fachliche Herausforderungen. Mit ihrem Lebenspartner Lukas B. (32 J.) lebt sie seit einigen Jahren glücklich zusammen. Lukas arbeitet in einem Konzern, hat vor 2 Jahren erfolgreich ein Assessment Center durchlaufen, wurde danach als Teamleiter ausgewählt und hat gerade das betriebsinterne Führungskräftenachwuchsprogramm für die untere Führungsebene abgeschlossen. Marina S. versteht sich seit jeher gut mit ihren Kolleginnen und Kollegen und mit ihrer Teamleitung. Manchmal zerfällt das Team in Untergruppen, die Teamleiterin verstand es jedoch, alle immer wieder zusammenzuführen.

Das mittelständische Unternehmen, in dem Marina S. arbeitet, hat sich bisher gut im Markt behauptet. In innovativen, flexiblen Start-ups ist neue Konkurrenz erwachsen und eine neue Marktdynamik entstanden. Das erfordert grundlegende Veränderungen, um flexibler und schneller zu werden. Marinas bisherige Chefin soll künftig eine Abteilung leiten. So wurde Marina S. von ihrem „Chefchef“ die Teamleitungsposition angeboten. Viele aus dem Team ermutigten sie; manche, weil sie Vertrauen zu ihr hatten und es ihr zutrauten, andere, weil sie keine Teamleitung von extern wollten. Es gab auch zwei, die selbst gern gefragt worden wären.

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Endlich Führungs-Verantwortung! Darauf hatte Norbert N. sich die letzten 2 Jahre intensiv vorbereitet. Die bisherigen Kollegen sind zwar jetzt seine Mitarbeiter, aber mit denen hat er sich immer gut verstanden und bestens zusammen gearbeitet. Das wird schon klappen. Außerdem haben diese sich ebenfalls sehr gefreut, als klar war, dass er das Rennen gemacht hat. Doch nach den ersten Wochen ist Norbert zunehmend irritiert: Das ehemals so aktive Team verhält sich in der wöchentlichen Besprechung auf einmal eher passiv-abwartend und gar nicht mehr so bereitwillig wie vorher. Er hat den Eindruck, dass er zunehmend mehr Druck aufbauen muss, um die Projekte termingerecht ins Laufen zu bringen. Und als er neulich, wie gewohnt, in die Kaffeeecke kam, verstummten auf einmal die Gespräche und alle schauten betreten zur Seite. Dabei war er mal der Initiator dieser informellen Gesprächsrunde am Vormittag. Er selbst hat sich doch gar nicht verändert, oder etwa doch?

Auf jeden Fall merkt er, dass ihn die Situation verunsichert. Das wirkt sich bereits auf seine Gesprächsführung in Präsentationen, beim Status-Bericht in Besprechungen und auch in Mitarbeiter-Gesprächen aus. Seine spontane und humorvolle Schlagfertigkeit und auflockernde Spritzigkeit sind ihm fast vollständig abhandengekommen. Außerdem irritiert ihn, dass sich seine Unsicherheit unmittelbar und sehr negativ auf Wortwahl, Sprechfluss und auch den Stimmklang auswirkt. Manchmal fühlt er sich wie ein „Bittsteller“, ein anderes Mal fast wie ein „strenger Diktator“, der seine Anweisungen vehement gegen Widerstände durchboxen muss. Das alles führt dazu, dass die Kollegen immer noch passiver werden. Manchmal herrscht eine fast gespenstisch-bedrückende „Friedhofsruhe“. So hatte er sich das nicht vorgestellt!

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Marco M. kommt zum Coaching, nachdem er aufgrund eines körperlichen Zusammenbruchs in einer Klinik psycho-somatisch behandelt wurde. Er hatte vor gut einem Jahr eine Führungsposition übernommen und der zuständige Psychiater rät ihm nun zum Wechsel seiner Arbeitsstelle, da er den Belastungen einer Führungskraft offensichtlich nicht gewachsen sei. Er selbst beschreibt den Zusammenbruch als ein völliges Versagen und daher könne er aktuell die Arbeit auch nicht wieder aufnehmen. Dies steht im Gegensatz zu den Aussagen seiner Geschäftsführung. Sie möchte nicht auf seine Leistungen verzichten und bietet ihm an, seine Situation in einem externen Coaching zu überdenken. Was ist geschehen?

Nachdem er sein Abitur mit der Note 1.3 „hinter sich gebracht“ (Zitat Marco M.) hatte, studierte er Betriebswirtschaft. Er fiel durch hervorragende Leistungen auf und hatte schon vor Abschluss seines Studiums mehrere lukrative und herausfordernde Stellenangebote zur Auswahl. Er entschied sich für das anspruchsvollste Angebot. Nach kurzer Zeit hatte er seinen Aufgabenbereich erfasst und übertraf die Erwartungen seines Arbeitgebers. Die positive Meinung der Geschäftsleitung bezüglich seiner Führungsqualitäten konnte er jedoch nicht teilen, da er immer wieder eigene Fehleinschätzungen und Fehler erkannte. Dank seiner großen Flexibilität konnte er diese gut ausgleichen, ging dabei allerdings oftmals mit seinem Engagement über die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit hinaus. Den Hinweis eines seiner Vorgesetzten, sorgsam mit den eigenen Kräften umzugehen, wertete er als Kritik an seinen Führungsqualitäten.

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Petra M. ging mit Elan an ihre neue Aufgabe als Führungskraft. Das bedeutete zu Beginn viele Meetings und Einzelgespräche um sich in die neue Rolle einzufinden und das Unternehmen und die Mitarbeiter kennenzulernen. Und dann das erste eigene Projekt. Bereits im ersten Meeting wollten sich einige Mitarbeiter lautstark profilieren. Standpunkte wurden zum Teil vehement vertreten während sich andere Teilnehmer gar nicht äußerten. Die Abstimmung zu einem Vorschlag ergab eine dünne Mehrheit dafür. Petra M. hatte aber das Gefühl, dass es im Hintergrund schwelende Konflikte gab, die nicht zur Sprache gekommen waren und das Projekt verzögern oder im schlechtesten Fall sogar torpedieren konnten.

Wenn sich Menschen nicht auf einen Kompromiss verständigen können, muss das nicht schlecht sein – denn dann ist möglicherweise der Weg frei für eine 3. Alternative, die für alle Beteiligten die denkbar beste Lösung darstellt.

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Als Sabine K. das erste Mal ins Coaching kommt, tritt mir eine blasse, angespannte Person entgegen, die Stirn von Sorgenfalten zerfurcht, der Kiefer fest, die Lippen aufeinandergepresst. Ich versuche vergeblich ihren weit entfernten Blick einzufangen. „Ich bin eine absolute Versagerin und hätte niemals diese Stelle annehmen dürfen!“ sind ihre ersten, vor Bitterkeit triefenden Worte, auf meine Frage für den Grund Ihres Kommens. „Gut. Ich bestätige Ihnen dieses schriftlich mit Brief und Siegel. Sie können es gleich ihrem Vorgesetzten vorlegen. Damit wären wir fertig, und sie schulden mir 180,00 €.“ 

Sabine K. entgleiten für einen kurzen Moment die Gesichtszüge, sie schnappt nach Luft. Kampfeswillig blickt sie mir in die Augen, den Mund bereits geöffnet, um mir ein Arsenal an Wörtern entgegenzuschleudern. „So leicht kommen Sie mir nicht davon. Ich bezahle sie nicht für dumme Bemerkungen! Ich möchte meine Job gut machen und vor allem will ich wieder lachen können! Helfen Sie mir gefälligst!“ Stille – Ausatmen – mit Blicken prüfen wir einander.

Vor meinem inneren Auge taucht das Bild zweier duellierender Cowboys auf. Eine andere Seite von ihr kommt zum Vorschein: Kraftvoll, energetisch und herausfordernd. Wer zuckt zuerst? Ich muss schmunzeln und plötzlich löst sich der Knoten. „Das ist ein Arbeitsauftrag, den ich gerne annehme – herzlich willkommen!“ Sabines Mundwinkel bewegen sich widerstrebend zum Himmel und nahezu gleichzeitig beginnen wir los zu prusten. Der Beginn einer wunderbaren Zusammenarbeit.

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Paul S. ist seit 3 Monaten Teamleiter. Es ist seine erste Führungsposition. Er hat den Job bekommen, weil er den zuständigen Chef mit seinen vielen Optimierungs-ideen für das Team überzeugen konnte. Die Abläufe können aus seiner Sicht viel effizienter organisiert werden: vermehrt Standards einsetzen, Unterschriftenregelun-gen vereinfachen, etc.

Von den Teammitgliedern hat er erwartet, dass sie froh und dankbar sein werden, wenn die bürokratischen Hürden vereinfacht werden. Doch statt sich zu freuen, stößt er z.T. auf heftigen Widerstand. Einige Mitarbeiter verteidigen ihr Tun vehement, andere sagen gar nichts und die Dritten entziehen sich z.B. indem sie zu spät kommen oder aus fadenscheinigen Gründen Teammeetings absagen. Was Paul S. häufig zu hören bekommt ist: „Früher haben wir das nie so gemacht.“ Oder „Früher haben wir das immer so gemacht.“ Je nachdem was gerade besser passt.

Langsam verliert er die Geduld, weiß auch nicht mehr, was er tun soll. Mit den besten Absichten gestartet, hat er manchmal Schwierigkeiten, die Äußerungen noch ernst zu nehmen. – Und er hat natürlich auch Erwartungen in seinem Chef geweckt – jetzt muss er liefern! Was also tun?

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Zum Führungskräftekandidat avancierte Alexander T. vor allem durch seine verlässliche und dynamische Art. Denn sein Chef mag zielstrebige Typen wie ihn, mit dieser energischen Anlage. Vor einem Jahr durfte Alexander deshalb die Abteilung übernehmen. Seine neuen Kollegen waren eingespielt, kannten ihre Aufgabenbereiche und wussten, was zu tun war. Das machte ihm den Start deutlich leichter. Bevor er diesen Posten übernahm, war er als Fachkraft vor allem sich selbst und seinen Projekten verpflichtet. Er arbeitete quasi für sich. Das mochte er. Als Führungskraft wurde das anders: Denn jetzt muss er nicht nur sich, sondern auch den anderen gerecht werden. Seine Entscheidungen betreffen das gesamte Team und sind deutlich weitreichender.

Seit einigen Wochen geht es Alexander gesundheitlich nicht gut. Er hat sich von einem grippalen Infekt nicht richtig erholt und fühlt sich seit längerem erschöpft, schläft nicht gut und kommt auch deshalb nicht wieder zu Kräften. Auch eine Vitamin- und Mineralstoffkur brachte nicht den erwünschten Erfolg. Von ärztlicher Seite wurde er durchgecheckt: Seine Körper- und Blutwerte sind alle im Normbereich. Demnach müsste er gesund sein. Allerdings fühlt er sich nicht so. Daher will er jetzt einen anderen Weg probieren und bittet mich um einen Beratungstermin. So kommen wir zusammen.

Seine zentrale Frage lautet zunächst: Wie komme ich wieder zu Kräften? Für mich als Berater stellt sich jedoch eine andere Frage: Welche möglichen Zusammenhänge gibt es zwischen seiner Art und Weise zu leben und zu arbeiten und seinem derzeitigen Vitalitätsdefizit? Wieso diese Frage so entscheidend ist, machen naturwissenschaftliche Grundlagen deutlich – das Thema in unserem ersten Gespräch.

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Daniela S. weiß manchmal nicht mehr weiter mit ihrem Team. Nicht nur die Aufteilung auf zwei verschiedene Standorte macht ihr zu schaffen, sondern auch das Misstrauen untereinander und die sehr unterschiedliche Leistungsbereitschaft der einzelnen Mitarbeiter. Da es sich um ein unternehmenseigenes Servicecenter handelt, wo sich die Mitarbeiter in eine Ringschaltung einloggen, um Problemfälle der Nutzer zu lösen, ist ein enger Austausch und ein kollegiales Miteinander unabdingbar.

Da aber jeder der Mitarbeiter über das System Einblick in die Performance seiner Kollegen hat, wird ständig die Frage der gerechten Arbeitsverteilung aufgeworfen, was am Ende zu Missverständnissen und Misstrauen untereinander führt. In den Einzelgesprächen kann jeder Mitarbeiter seine Arbeitsweise plausibel darlegen, „Schuld sind immer die anderen“.

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Klaus A., nun endlich neuer Teamleiter aus den eigenen Reihen, hatte das Gesprächsverhalten seines Vorgängers noch nie als förderlich erlebt und möchte nun vieles anders machen. Seiner Meinung nach braucht es mehr Vertrauen und Transparenz im Team, damit Fehler nicht unter den Teppich gekehrt, sondern offen angesprochen und daraus gelernt werden kann.

Doch die erste Gesprächsbilanz ist ernüchternd. Beispielsweise im letzten Meeting, wo er die Gelegenheit genutzt hatte, seiner Mannschaft beherzt vor Augen zu führen, wie es seiner Meinung nach um die Teamleistung bestellt ist: unvollständige Dokumentationen, Schuldzuweisung bei Fehlern, statt sie zu korrigieren, Deadlines, die nicht eingehalten werden…

Mit den anschließenden Reaktionen seiner Teamkollegen hatte er allerdings nicht gerechnet. Besonders peinlich der Moment, als ihn zwei ehemalige gute „Kumpels“ zur Seite ziehen und ihm die Meinung sagen: „Mensch Klaus, wie bist Du denn drauf? Jetzt hab‘ Dich nicht so, sonst wirst Du noch eine Kopie Deines Vorgängers…“

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