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Marina S. (28 J.) ist nach Abitur und abgeschlossener Berufsausbildung von ihrem mittelständischen Unternehmen übernommen worden und seit 5 Jahren in ihrem Beruf tätig. Sie liebt fachliche Herausforderungen. Mit ihrem Lebenspartner Lukas B. (32 J.) lebt sie seit einigen Jahren glücklich zusammen. Lukas arbeitet in einem Konzern, hat vor 2 Jahren erfolgreich ein Assessment Center durchlaufen, wurde danach als Teamleiter ausgewählt und hat gerade das betriebsinterne Führungskräftenachwuchsprogramm für die untere Führungsebene abgeschlossen. Marina S. versteht sich seit jeher gut mit ihren Kolleginnen und Kollegen und mit ihrer Teamleitung. Manchmal zerfällt das Team in Untergruppen, die Teamleiterin verstand es jedoch, alle immer wieder zusammenzuführen.

Das mittelständische Unternehmen, in dem Marina S. arbeitet, hat sich bisher gut im Markt behauptet. In innovativen, flexiblen Start-ups ist neue Konkurrenz erwachsen und eine neue Marktdynamik entstanden. Das erfordert grundlegende Veränderungen, um flexibler und schneller zu werden. Marinas bisherige Chefin soll künftig eine Abteilung leiten. So wurde Marina S. von ihrem „Chefchef“ die Teamleitungsposition angeboten. Viele aus dem Team ermutigten sie; manche, weil sie Vertrauen zu ihr hatten und es ihr zutrauten, andere, weil sie keine Teamleitung von extern wollten. Es gab auch zwei, die selbst gern gefragt worden wären.

Marina S. hatte Lust auf mehr Gestaltungsspielraum und wollte in ihrer Karriere weiterkommen. Es blieben dennoch viele Fragen und Befürchtungen, die sie mit Lukas diskutierte. Sie merkte aber, dass die Situation in Lukas‘ Konzern in vielem nicht vergleichbar war mit ihrem mittelständischen Unternehmen. Nachdem er zum wiederholten Male „Ich an Deiner Stelle würde …“ und „Du musst das so machen!“ gesagt hatte, wurde ihr klar, dass sie nicht alles nur mit ihm besprechen konnte. Sie beschloss, sich von Anfang an die Unterstützung durch Coaching zu sichern, da es keine Verzahnung von Know-how, Tools, Training, Anwendung und Reflexion in ihrem Unternehmen gab, was Lukas im Führungskräfteprogramm gehabt hatte. Lukas brachte nach einem Telefonat mit einem seiner Trainer die Empfehlung für eine Beraterin mit, die Erfahrung mit dem Schritt in die erste Führungsposition hat. So kam unser Kontakt zustande und Marina S. saß mir zum ersten Mal in meinem Coachingraum gegenüber.

Der Schritt von der Kollegin zur Teamleitung

Mein Einstieg war, Marina S. darauf vorzubereiten, dass der Schritt von der Kollegin zur Teamleitung ein wirklich großer ist. Ich sagte ihr: „Wenn Sie sich aus der Mitarbeiterebene in die erste Führungsposition begeben, bleibt auf der äußeren Ebene alles gleich: das Gebäude, die Menschen, die Maschinen. Und doch ändert sich alles, denn Sie sind nun in einer anderen Funktion und Rolle. Sie haben Macht über Menschen in dem Sinn, dass Sie Freiräume geben oder beschränken können. Das fängt damit an, dass Sie z.B. den Urlaubsschein unterschreiben können – oder eben nicht! Dieser Switch bringt die bisherige Gestaltung der Beziehungen durcheinander und es dauert, bis sich das Gefüge neu zurechtgeruckelt hat. Und Sie begeben sich weg von Ihrem erlernten Fachgebiet, auf dem Sie Expertin sind, auf das Feld eines neuen Berufs: Führung. Kein Wunder, dass dies Unsicherheit erzeugt, genau in einer Situation, in der Sie gerne (selbst-)sicher und kompetent sein möchten.“

Sie wollen wissen, wie es weiter ging und wie Marina S. ihre Karriere erfolreich plante?

Mehr erfahren Sie im Ratgeber "Die Nachwuchs-Führungskraft - ihre Probleme - ihre Lösungen" ...

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