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Die Nachwuchsführungskraft Thomas M. wurde als promovierter Experte für neue Produktionsverfahren vor mehr als einem Jahr direkt aus der Forschung an der Uni in einen metallverarbeitenden Betrieb geholt. Für die dringend notwendige Einführung moderner Standards und die Verbesserung der Produktionsleistung brachte er das aktuellste Wissen mit. Er wurde Leiter der Produktionsstraße und Vorgesetzter von sechs Industriemeistern, die Schichtteams führten. Engagiert stellte er sich den Herausforderungen. Gleich zu Beginn fielen ihm die vielfältigen Verbesserungspotenziale auf, die er nacheinander umsetzten wollte. Auch wöchentliche Teamsitzungen mit den Meistern wurden gleich zu Beginn von ihm eingeführt und von den Meistern begrüßt. Es war eine gute Entwicklung, die vom Geschäftsführer wohlwollend unterstützt wurde.

Doch in den letzten Monaten veränderte sich die Situation. Krankheitsbedingte Ausfälle der Mitarbeiter nahmen auffällig zu. Die Produktion blieb weit unter dem gewünschten Qualitätsniveau und produzierte bedenklich viel Ausschuss. In den wöchentlichen Teambesprechungen fand immer weniger Austausch statt. Thomas M. fühlte sich als Alleinunterhalter. Die Meister setzten die besprochenen Verabredungen in ihren Produktionsteams nicht mehr um. Auch kleine Verbesserungshinweise lösten bereits Widerstände und Konflikte aus. Er stand enorm unter Druck und war ratlos. Seine zunehmende Anspannung wurde zur Dauerbelastung.

Der Geschäftsführer verfolgte die Entwicklungen in der Produktion mit großer Sorge. Sein Ziel, die dringend notwendige Einführung neuer Standards zeitnah umzusetzen, schien nicht mehr erreichbar. Er kannte auch die angestiegenen AU-Tage und sah, dass selbst das hohe Engagement von Thomas M. keine Verbesserung erwirken konnte. Um die Abwärtsspirale in der Produktion zu unterbrechen, engagierte er externe Berater - so kam ich in den Betrieb.

Die Mitarbeiter enttäuschte, dass mit Thomas M. zum ersten Mal ein Studierter von außen und nicht einer der ihren zum Leiter der Produktion wurde, aber stellte ihre Loyalität nicht in Frage. Schwierig wurde es, als auch nach den ersten Teamsitzungen Thomas M. ihnen immer noch nicht wirklich zuhörte. Ihre Standpunkte, Meinungen und Ideen – alles wurde von ihnen gesagt. Doch nichts schien er zu hören und zu verstehen - nichts ließ er gelten. Seine Vorgaben konnten nicht ohne weiteres umgesetzt werden, da einige technische Eigenheiten von Maschinen und Betrieb nicht in seiner Planung berücksichtigt wurden. Er kam nicht vorbei, um sich den problematischen Ofen anzuschauen, in dem seine Legierungen nicht liefen. Die Meister waren sich einig, dass eine einfache Änderung die gewünschten Erfolge bringen könnte. Doch alle ihre Hinweise liefen ins Leere. Stattdessen fing er mit Filmen und Moderationskarten an, seine Anweisungen wieder und wieder darzustellen - versuchte weiter zu überzeugen. Keine ihrer Antworten – keine Bedenken wurden gehört. Mittlerweile war von Thomas M. das Bild eines Einzelkämpfers entstanden, der nur seinen persönlichen Erfolg suchte. Der Ton verschärfte sich. Die Lage wurde immer angespannter. Seine Korrekturen und Verbesserungshinweise für die Meister in Anwesenheit ihrer Teams wurden mittlerweile als pedantisch und – schlimmer noch – als bloßstellend empfunden. Manchmal suchten sie auch selbst nach passenden Lösungen für den Ofen, was von Thomas M. als Widerspenstigkeit interpretiert wurde. Sie zogen sich von ihm zurück, um sich selbst zu schützen. Der Druck stieg und führte zu Unachtsamkeit bis hin zu kleineren Unfällen. Mitarbeiter fielen häufiger aus und selbst in ihren Reihen kam es zu Erkrankungen, die sie auf die Arbeitssituation zurückführten. Die Meister, die alten Hasen des Betriebs - stets stolz auf die gute Qualität ihrer Produktion - waren ratlos.

 

Sie wollen wissen, wie es weiter ging und wie Thomas M. die Probleme wieder in den Griff bekam?

Mehr erfahren Sie im Ratgeber "Die Nachwuchs-Führungskraft - ihre Probleme - ihre Lösungen" ...

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