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Als Sabine K. das erste Mal ins Coaching kommt, tritt mir eine blasse, angespannte Person entgegen, die Stirn von Sorgenfalten zerfurcht, der Kiefer fest, die Lippen aufeinandergepresst. Ich versuche vergeblich ihren weit entfernten Blick einzufangen. „Ich bin eine absolute Versagerin und hätte niemals diese Stelle annehmen dürfen!“ sind ihre ersten, vor Bitterkeit triefenden Worte, auf meine Frage für den Grund Ihres Kommens. „Gut. Ich bestätige Ihnen dieses schriftlich mit Brief und Siegel. Sie können es gleich ihrem Vorgesetzten vorlegen. Damit wären wir fertig, und sie schulden mir 180,00 €.“ 

Sabine K. entgleiten für einen kurzen Moment die Gesichtszüge, sie schnappt nach Luft. Kampfeswillig blickt sie mir in die Augen, den Mund bereits geöffnet, um mir ein Arsenal an Wörtern entgegenzuschleudern. „So leicht kommen Sie mir nicht davon. Ich bezahle sie nicht für dumme Bemerkungen! Ich möchte meine Job gut machen und vor allem will ich wieder lachen können! Helfen Sie mir gefälligst!“ Stille – Ausatmen – mit Blicken prüfen wir einander.

Vor meinem inneren Auge taucht das Bild zweier duellierender Cowboys auf. Eine andere Seite von ihr kommt zum Vorschein: Kraftvoll, energetisch und herausfordernd. Wer zuckt zuerst? Ich muss schmunzeln und plötzlich löst sich der Knoten. „Das ist ein Arbeitsauftrag, den ich gerne annehme – herzlich willkommen!“ Sabines Mundwinkel bewegen sich widerstrebend zum Himmel und nahezu gleichzeitig beginnen wir los zu prusten. Der Beginn einer wunderbaren Zusammenarbeit.

Was hatte Sabine K. so hart gegen sich selbst werden lassen? Anhand zweier exemplarischer Fehlersituationen aus Ihrem Führungsalltag werde ich Ihnen Strategien und Herangehensweisen für einen erfolgreichen Umgang mit Fehlern aufzeigen.

Sabine K. wird als externe Bewerberin und Quereinsteigerin neue Nachwuchs-Führungskraft in einem noch jungen Unternehmen. Es befindet sich im Aufbau, viele Strukturen auf der arbeitsorganisatorischen Ebene müssen erst geschaffen werden und es muss sich neu auf dem Markt positionieren. Kerngeschäft ist die Projektarbeit mit unterschiedlichsten Zielgruppen. Aus finanziellen Gründen ist das Unternehmen gezwungen, viele Projekte auf hohem Niveau zur gleichen Zeit umzusetzen. Hierfür greift es auf eine große Anzahl freier Mitarbeiter zurück. Fehler sind vorprogrammiert, unvermeidbar und passieren!

Kurz vor Sabine K. wurde ein ihr unterstellter Mitarbeiter eingestellt, der für den Aufbau von Arbeitsorganisationsstrukturen und administrativen Backoffice-Arbeiten in der Projektabwicklung zuständig ist. Die Geschäftsführung, die mit dem Kollegen freundschaftlich verbunden ist, lobt seine Leistungsfähigkeit und seinen Fleiß. Sabine K. überträgt ihm zahlreiche Aufgabe in der Projektabwicklung, speziell das Controlling der Finanzen, um selbst mehr Freiraum für Projektakquise und konzeptionelle Arbeit zu haben.

Es läuft scheinbar prima! Auch der Mitarbeiter äußert auf Nachfragen von Sabine K., dass alles im Plan ist und er die ihm übertragenen Aufgaben erfolgreich löst. Als sie aber stichprobenartig das Finanzcontrolling in einigen Projekten überprüft, glaubt sie ihren Augen nicht zu trauen. Bezahlte Rechnungen und das im Controlling dafür vorgesehene Budget stimmen vielfach nicht überein. Es wurde deutlich mehr Geld ausgegeben als im Plan vorgesehen. Gar nicht auszudenken, welche wirtschaftlichen Folgen es hätte, wäre Sabine K. noch später dahinter gekommen. Sie ist fassungslos! Ihr Blutdruck steigt und Ärger kommt in ihr hoch. „Wie kann mein Mitarbeiter solche offensichtlichen Fehler begehen? Wie kann es sein, dass er eigenmächtig, ohne Absprache mit mir vom Plan abweicht? Warum hat er mich nicht informiert, stattdessen wichtige Informationen verschleiert?“ Sabine K. ist drauf und dran den Kollegen sofort zur Rede zu stellen. Stattdessen läuft sie eine Runde um den Block, neben den Zorn auf den Mitarbeiter gesellt sich Selbstaggression. „Warum habe ich es nicht früher bemerkt? Wie konnte ich so blind vertrauen? Ich bin schuld – ich habe als Führungskraft versagt! …“

Um zu verstehen, warum ein Mitarbeiter Probleme oder Fehler verschweigt, hilft es, den Blick weiter zu richten, die verschiedenen Systemebenen zu trennen: Kultur – Unternehmen – Individuum. Wie wird in unserer Kultur mit Fehlern umgegangen, welche Fehlerkultur herrscht im Unternehmen und welche Bewältigungskompetenzen bringen Mitarbeiter für ein konstruktives Fehlermanagement mit?

 

 

Wollen Sie wissen, wie es weiter ging und wie Sabine K. ihre Probleme gelöst hat und lernte besser mit Fehlern von sich selbst und anderen umzugehen?

Mehr erfahren Sie im Ratgeber "Die Nachwuchs-Führungskraft - ihre Probleme - ihre Lösungen" ...

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