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Petra M. ging mit Elan an ihre neue Aufgabe als Führungskraft. Das bedeutete zu Beginn viele Meetings und Einzelgespräche um sich in die neue Rolle einzufinden und das Unternehmen und die Mitarbeiter kennenzulernen. Und dann das erste eigene Projekt. Bereits im ersten Meeting wollten sich einige Mitarbeiter lautstark profilieren. Standpunkte wurden zum Teil vehement vertreten während sich andere Teilnehmer gar nicht äußerten. Die Abstimmung zu einem Vorschlag ergab eine dünne Mehrheit dafür. Petra M. hatte aber das Gefühl, dass es im Hintergrund schwelende Konflikte gab, die nicht zur Sprache gekommen waren und das Projekt verzögern oder im schlechtesten Fall sogar torpedieren konnten.

Wenn sich Menschen nicht auf einen Kompromiss verständigen können, muss das nicht schlecht sein – denn dann ist möglicherweise der Weg frei für eine 3. Alternative, die für alle Beteiligten die denkbar beste Lösung darstellt.

Vor allem Nachwuchs-Führungskräfte tun sich oft schwer mit der Durchsetzung ihrer Ideen. Einerseits treffen sie auf Widerstände der älteren Kollegen, die „alles schon mal hatten“, andererseits wollen sie beweisen, dass sie neue Ansätze verfolgen. Sie wollen keine Entscheidungen über die Köpfe hinweg – also „Order per Mufti“ - fällen, müssen aber oftmals die letzte Entscheidung doch selbst treffen um ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden.

 

Wollen Sie wissen, wie es weiter ging und wie Petra M. ihre Probleme gelöst hat und die verschiedenen Situationen kennenlernen, in denen es um Entscheidungen unterschiedlicher Tragweite ging und wie sie sie mit der Methode Systemisches Konsensieren einfach und nachhaltig lösen konnte?

Mehr erfahren Sie im Ratgeber "Die Nachwuchs-Führungskraft - ihre Probleme - ihre Lösungen" ...

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